La franchise en immobilier

Nous vous proposons, ci-dessous, quelques extraits de la thèse d’une étudiante de l’ESC Grenoble, sur le développement d’une
franchise dans le secteur immobilier :

“Comment développer et pérenniser un réseau de franchises dans les services de l’immobilier, tout en limitant les risques associés à ce mode de développement”

 

I – Première approche de la notion de franchises

Notion de franchise

1-1. Classification et définitions :

– Le contrat de franchise se classe parmi les contrats d’affiliation, entendus comme tous accords par lesquels un commerçant, personne physique ou morale dite affiliée, est lié à une centrale d’achat par des engagements réciproques portant sur l’approvisionnement de l’affilié, l’usage d’une enseigne commune et la prestation de divers services d’aide à la gestion de l’entreprise affiliée.

Cependant, dans l’affiliation, l’élément essentiel pour l’affilié est généralement la négociation de ses conditions d’achat, alors que, pour le franchisé, la cause de son engagement est davantage axée sur la communication du savoir faire du franchiseur.

La typologie des franchises est hétéroclite : la franchise peut être de service, mais aussi de production ou de distribution.

La France compte aujourd’hui environ 765 franchiseurs et 34 600 franchisés, le nombre de franchises de prestation de service étant en France plus élevé qu’à l’étranger, qui regroupe davantage de franchises de distribution.

Les parties au contrat de franchise peuvent être des personnes physiques ou des personnes morales (le franchiseur étant presque toujours une personne morale, pour des raisons de regroupement de capitaux et de continuité dans l’action), françaises ou étrangères, commerçantes ou non commerçantes.

– On pourrait a priori définir simplement le contrat de franchise comme un « système de gestion d’entreprise », ou bien comme une méthode de collaboration entre une entreprise, le franchiseur, et plusieurs autres entreprises, les franchisés.

Mais en règle générale, la définition la plus largement retenue est la suivante : «le contrat de franchise est un contrat synallagmatique à exécution successive par lequel une entreprise, dénommée franchiseur, confère à une ou plusieurs autres entreprises, dénommées franchisées, le droit de réitérer, sous l’enseigne du franchiseur, à l’aide de ses signes de ralliement de la clientèle et de son assistance continue, le système de gestion préalablement expérimenté par le franchiseur et devant, grâce à l’avantage concurrentiel qu’il procure, raisonnablement permettre à un franchisé diligent de faire des affaires profitables ».

Bien évidemment, en tant qu’entrepreneur indépendant, il est entendu que le franchisé investit son propre argent et prend ses propres risques.

1-2. Origine et évolution

Origine :

La franchise a pris naissance au Moyen Age, notamment entre le Xe et le XIIe siècle, par l’octroi de libertés et de privilèges accordés par les seigneurs au profit de certaines populations définies territorialement.

La « métamorphose commerciale » s’est produite au XVIIIe siècle, par la suppression des droits et péages intérieurs, étape dont on retrouve la trace dans certaines expressions courantes telles que : la franchise douanière, la franchise d’impôt, la franchise postale ou encore la franchise diplomatique.

Dans les années trente, simultanément aux Etats-Unis et en France, quelques pionniers lançaient les bases d’un système d’association qui allait, par la suite, donner naissance au concept de franchise :
En France, dès cette époque, on pouvait voir s’installer les prémices d’une stratégie de développement en franchises : le dirigeant de l’enseigne “La Lainière de Roubaix”, souhaitait en effet installer un réseau de distribution.

Dès lors, il chargea un jeune polytechnicien de mettre en place une chaîne de magasins : les détaillants indépendants seront liés par un contrat leur garantissant l’exclusivité des produits comme de la zone géographique.

Mais c’est aux Etats-Unis, de par les rigueurs et les contraintes de la loi Antitrust, prohibant la vente directe des véhicules par les constructeurs aux utilisateurs, que les constructeurs automobiles furent contraints, dès 1929 d’imaginer un nouveau système de distribution.

Aussitôt, la propriété des points de vente lui étant interdite, le directeur commercial de « General Motors » travailla avec les juristes de la société sur un nouveau type de contrat.

Associant des revendeurs indépendants, le premier contrat de franchise était mis au point, marquant le début d’une rapide expansion ; la taille et l’importance du marché américain obligent en effet la plupart des grandes sociétés à se tourner vers un système permettant d’accroître leurs parts de marché sans investissements importants. Par ailleurs, cette solution permet à tous ceux disposant de quelques capitaux de créer leur propre entreprise.

En France, il faudra attendre le début des années soixante-dix pour assister à la multiplication des enseignes.

Véritablement né aux Etats-Unis sous le nom de « franchising », le contrat de « franchise » est issu d’un mot français, qui signifie être libre de servitude.

L’emploi des termes étrangers étant prohibé en France par la Loi du 31 décembre 1975, la commission de terminologie du ministère de l’économie et des finances a proposé le terme « contrat de franchisage ». Cependant, le terme « franchise » s’est imposé, bien qu’il soit équivoque : il sert en effet à désigner l’opération, ainsi que le contrat et l’objet du contrat.

C’est pour cette raison que la cour de Cassation préfère employer le terme « franchisage », pour le fait de franchiser, c’est-à-dire concéder une franchise.

Evolution :

A l’heure actuelle dans sa pleine maturité, elle a déjà atteint un certain niveau de saturation : un grand nombre de réseaux (47%), ont une implantation internationale.

En France, dans les années 1970, la modernisation des commerces de détail devient impérative, face à la concurrence des grandes surfaces. La distribution doit s’adapter ; elle ne va pas tarder à s’emparer de la franchise.

Les plus entreprenants ont montré la voie. Ils étaient 34 franchiseurs en 1970, ils sont près de 765 aujourd’hui, pour 34 600 franchisés selon les estimations.

Depuis trente ans, la franchise est, avec la concentration des grandes entreprises de distribution, l’un des deux phénomènes majeurs de l’évolution du commerce.

Le droit français n’a quasiment pas légiféré sur cette forme de collaboration : on peut noter un texte réglementaire du 21 février 1991, qui impose aux franchisés de faire état, à l’intérieur comme à l’extérieur de leur établissement, de leur qualité d’entreprise indépendante, ainsi que la Loi du 31 décembre 1989, dite Loi DOUBIN (annexe 1).

-3. Mode de fonctionnement :

1-3-1. Le métier de franchiseur :

La franchise regroupe deux dimensions de savoir faire : le savoir faire lié au concept, et le savoir franchiser.

Dans l’exercice du métier de franchiseur, le savoir franchiser nécessite de maîtriser la méthode de management des réseaux qui s’exprime à travers cinq métiers : le développement, l’animation, le marketing, la logistique, l’unité centrale de gestion.

Beaucoup pensent que le savoir lié au concept est suffisant pour pouvoir se développer en franchise, c’est en partie la raison pour laquelle seulement 20% des réseaux comptent plus de 100 franchisés.
Etre franchiseur est donc un métier complexe, et chaque phase du développement d’un réseau a ses propres difficultés, or trop de franchiseurs ne sont pas conscients de cette complexité, ou ne sont pas préparés à la traiter.

1-3-2.Franchiseur, franchisés : des motivations indissociables :

On peut noter dans la définition de la franchise deux aspects fondamentaux du contrat de franchise : le savoir faire et sa réitération correcte par le franchisé doivent conférer à celui-ci un avantage concurrentiel ; de plus, l’exploitation de cet avantage concurrentiel doit permettre la réussite du franchisé, dès lors que celui-ci se révèle être diligent et qu’il fait preuve de professionnalisme.

Les motivations du franchisé sont donc de copier avec succès les méthodes mises en œuvre par le franchiseur, tout en limitant les risques. En effet, le franchisé profite de l’effet d’enseigne, de marque, tout en bénéficiant d’un système de gestion testé par la tête du réseau, ainsi que d’avantages compétitifs liés à l’appartenance à un réseau.

L’avantage concurrentiel que procure le système franchisé en fait, pour l’heure, la plus performante des formules d’affiliation.

En l’absence de cette réussite du franchisé, il n’y a jamais, dans le long terme, de réussite du franchiseur.

1-3-3. Les caractéristiques du contrat de franchise

a) Absence de législation particulière : conséquences :

La conséquence de cette carence quant au « droit de la franchise » se manifeste entre autres dans le fait que ce contrat demeure en droit français un contrat innommé.

Un contrat innommé se caractérise en ce qu’il n’est soumis à aucune réglementation spécifique, à l’inverse des contrats nommés, pour lesquels la loi consacre un corps de règles visant à les définir et à les organiser : lorsqu’un aspect du contrat nommé n’aura pas été envisagé par les parties, le dispositif supplétif prévu par la loi pourra s’appliquer (dans un contrat de vente par exemple, si les parties n’ont rien prévu quant au moment du transfert de propriété, les dispositions du code civil à ce sujet seront applicables).

A la différence des contrats nommés, le contrat de franchise doit donc être exprimé avec une précision accrue et un champ de précision plus grand : aucune disposition légale préexistante ne viendra suppléer au contrat en cas d’une quelconque omission par les parties lors de la rédaction de la convention.

Les parties doivent donc prévoir tout ce qu’elles veulent voir mis en œuvre, et ceci dans le respect des diverses branches du droit confluant dans l’opération.
Un contrat innommé est bien souvent un contrat composite qui puise à des sources diverses.

Droit commun des obligations, droit spécial de la vente, droit de la propriété industrielle et bien entendu droit de la concurrence sont les composites du contrat de franchise.

Pour sauvegarder son image, il incombe au franchiseur de développer ce qui fait sa force : son professionnalisme, sa méthode d’analyse et de conceptualisation des raisons d’une réussite et des exigences nécessaires à sa réitération.

b) Le contrat de franchise est un contrat d’enseigne, d’enseignement et de réitération :

– Le contrat de franchise est un contrat d’enseigne :

Le contrat de franchise est un contrat d’enseigne en ce que le franchiseur, dans la phase initiale de son développement, a conquis le succès qui l’a conduit à la notoriété, le premier apport qu’il va faire au profit des franchisés est de les faire bénéficier des signes de ralliement de la clientèle auxquels cette notoriété est attachée.

Qu’en est-il des réseaux qui débutent ? Ces derniers, à l’état encore embryonnaire, ne bénéficient d’aucune notoriété liée à leur enseigne… les candidats à la franchise les rejoignent alors pour leur potentiel de savoir faire

Les candidats jugeront d’eux mêmes l’entreprise au travers de ses résultats actuels, du professionnalisme de l’équipe dirigeante (qui s’observe par l’organisation interne mais aussi par l’ensemble des perspectives de développement), des formations proposées (initiales et continues)…

La marque véhicule des promesses, écrites ou induites, c’est pourquoi elle est si fortement considérée comme un signe de ralliement.

Il est très important, pour un consommateur, de retrouver les mêmes repères et les mêmes promesses, d’un point de vente à un autre.

La marque satisfait un besoin de sécurité, sa présence répétée provoque une familiarité qui repousse l’anxiété de l’achat, tout comme le fait la multiplication des labels, certificats de provenance ou garanties.

Le premier temps de l’édification d’une image de marque est donc la connaissance de la marque, et le fréquent rappel de celle-ci est nécessaire.
Le second temps est celui d’une perception favorable de la marque. Chaque service rendu au client contribue à construire la marque.
– Le contrat de franchise est également un contrat d’enseignement : la définition du contrat de franchise indique que l’objet du contrat de franchise est la réitération par le franchisé du système de gestion préalablement expérimenté par le franchiseur, et devant, grâce à l’avantage concurrentiel qu’il procure, raisonnablement permettre à un franchisé diligent de faire des affaires profitables.

Ce système de gestion, propre au franchiseur, repose sur un savoir faire que le franchiseur doit enseigner au franchisé.
La notion de savoir faire est au coeur du contrat de franchise.On peut définir le savoir faire comme un ensemble finalisé de connaissances pratiques transmissibles, non immédiatement accessibles au public, non brevetées et conférant à celui qui maîtrise cet ensemble un avantage concurrentiel.
Le savoir faire du franchiseur doit être secret, substantiel, identifié.

Le savoir faire n’étant pas immédiatement accessible au public, il est indispensable qu’il « ouvre à des commerçants dépourvus de l’expérience nécessaire l’accès à des méthodes qu’ils n’auraient pu acquérir qu’après de longs efforts de recherche ».

Le caractère substantiel du savoir faire indique donc qu’il doit procurer à celui qui le reçoit un avantage concurrentiel.

L’identification du savoir faire se révèle, selon un règlement communautaire applicable en la matière, lorsqu’il est « décrit d’une façon suffisamment complète pour permettre de vérifier qu’il remplit les conditions de secret et de substantialité ».

Le savoir faire doit être éprouvé ; en cela, le système du franchiseur ne saurait être une conception théorique.

Le savoir faire ne peut résulter que d’une pratique réussie (et non d’une simple pensée).

De plus, ce savoir faire doit être évolutif : en effet un savoir faire figé n’aurait aucune valeur : dès lors que « l’horloge du savoir faire » s’arrête, dans un réseau donné, ce dernier devient sans intérêt.

Il est donc essentiel que le franchiseur fasse évoluer son savoir faire, d’une part grâce à son expérience, et d’autre part grâce aux franchisés membres du réseau : ces derniers sont en effet des catalyseurs d’informations indispensables pour permettre de réaliser une synergie sur le plan du réseau.
– Un contrat de réitération :

– la réitération de la réussite est aussi l’un des objectifs inhérents au contrat de franchise, en cela, c’est également un contrat de réitération.

La mise à la disposition du franchisé de l’enseigne et de l’enseignement ne trouve son accomplissement que par l’exploitation uniforme de la franchise par tous les éléments du réseau.

L’exploitation du savoir faire par le franchisé est la finalité du contrat.

C’est une obligation pour le franchisé et c’est son intérêt.

Le franchisé paie au franchiseur le droit de mettre en œuvre la franchise, or, ne pas l’appliquer totalement serait laisser inutilisée une partie de son achat.

Ce serait aussi prendre des risques inutilement : le franchisé choisit en effet d’adhérer à un réseau de franchise, entre autres, pour bénéficier d’une plus grande sécurité en réitérant le mode de fonctionnement du franchiseur, et donc en réitérant sa réussite.

En franchise, la sécurité se définit comme le respect des procédures fixées par le franchiseur.

Aussi, le franchisé engage sa responsabilité contractuelle lorsqu’il omet de respecter une disposition non négligeable du système franchisé : il encourt la résiliation du contrat à ses torts.

De plus, l’abandon par le franchisé du modèle à réitérer lui fait perdre le droit de se plaindre de l’inexécution des engagements du franchiseur que celui-ci ne pourrait plus accomplir par suite de la mise en œuvre infidèle du système par le franchisé.

– C’est sous le contrôle du franchiseur, mais avec son assistance, que le franchisé va réitérer la franchise définie et éprouvée par le franchiseur.

Le devoir d’assistance trouve sa justification dans le fait que la franchise est un contrat d’enseignement continu.
L’obligation pesant sr le franchiseur a un double aspect : aider à la mise en pratique de l’enseignement reçu, et adapter cet enseignement chaque fois que nécessaire.
Le devoir d’aide à la réitération fidèle du savoir faire s’accomplit dans toute la mesure des stipulations contractuelles, les clauses contractuelles étant très diverses selon ce qu’entend promettre le franchiseur : le contrat doit définir clairement l’assistance promise.
(…)
Ce devoir d’aide à la réitération fidèle du savoir faire s’accomplit sous une double limite :

– de l’inexécution par le franchisé de ses obligations de réitération du savoir faire, qui libère le franchiseur ;

– du respect de l’indépendance du franchisé, qui fait barrage aux initiatives du franchiseur qui ne peut d’aucune façon s’immiscer dans la gestion d’une entreprise indépendante.

La mise en œuvre de ce devoir d’assistance est donc un point délicat dans le management d’un réseau de franchise.

De plus, il ne suffit pas de veiller à la bonne application du savoir faire initialement transmis, il faut encore mettre à jour ce savoir faire.

Le contrat de franchise est un contrat à exécution successive, dès lors, au cours de la durée de ce contrat, les composants du savoir faire vont évidemment devoir s’adapter à l’évolution des techniques, du marché, des contraintes légales ou fiscales.

Figer le système franchisé serait perdre rapidement l’avantage concurrentiel nécessaire à l’existence du savoir faire.

Aussi la franchise entraîne-t-elle une obligation permanente d’information et d’assistance technique du franchisé pour lui communiquer chaque fois que nécessaire les éléments du système complétant les éléments initiaux ou s’y substituant, comme elle entraîne réciproquement à la charge du franchisé une obligation de suivre les formations nécessaires à l’entretien et au perfectionnement de sa capacité professionnelle.

Ces diverses obligations sont inséparables de la franchise.
(…)
– La stratégie et le mode de recrutement :

Il y a quelques années, le recrutement était surtout un recrutement de quantité.

Il en va différemment aujourd’hui : on cherche à recruter de « bons franchisés ».

En effet, à enseignes à peu près égales, ce sont les hommes franchisés qui vont faire la différence entre deux bons réseaux.

La qualité du recrutement est primordiale aussi bien pour le franchiseur et l’image de son entreprise, que pour l’ensemble des autres franchisés : on sait évidemment qu’un client mécontent fait bien davantage de bruit que les autres, ce qui peut avoir une répercussion sur les autres en portant atteinte à leur image.

Inversement, un bon franchisé va tirer vers le haut les autres.

Ainsi, il est plus simple de comprendre la présence de certaines clauses dans la plupart des contrats de franchises, qui prévoient la résiliation du contrat lorsque le franchisé aura transgressé ses obligations, comme une clause de non concurrence par exemple : ces clauses ont pour objet de protéger le réseau.

Une clause de non concurrence en effet a pour objet d’éviter un départ du savoir faire vers la concurrence.

Ces clauses sont parfois « dures », mais elles servent à créer un équilibre en protégeant le réseau et les autres membres du réseau.

La qualité du recrutement est encore plus importante dans les franchises de services, car dans les franchises de produits, le franchisé peut se protéger derrière le produit en cas de problème.

Les moyens de diffuser l’offre de devenir franchisé ne manquent pas :

– la sous-traitance du recrutement se fait par des courtiers en franchise qui mènent l’ensemble des opérations de recrutement. Ces coutiers prétendent souvent rendre leur intervention financièrement neutre pour le franchiseur en prélevant leur rémunération sur la redevance initiale majorée d’autant. Cette pratique incite le courtier à recruter vite sans se soucier de la qualité du recrutement, cette méthode n’est donc en général pas à conseiller.

– Les médias (presse nationale, régionale, professionnelle) permettent de toucher un large public, mais peu ciblé. Des relais de communication (écoles professionnelles par exemple) procurent l’avantage de s’adresser à des destinataires plus triés.

– Les lieux de rencontre privilégiés permettent un contact avec des personnes qui souhaitent vraiment rencontrer des franchiseurs, comme le salon annuel de la franchise, à Paris, et les autres manifestations de ce genre. Mais ce sont aussi les établissements franchisés, où peut être donnée une première information par les personnes les plus aptes à la donner puisqu’elles vivent l’expérience qui attire le bénéficiaire de l’information.

Parmi les prospects identifiés, il faut procéder à une sélection : la sélection des franchisés est l’un des points cardinaux du succès en franchise.

La définition de la franchise enseigne qu’il est impératif que les franchisés soient des entrepreneurs, et des entrepreneurs diligents.

La sélection des franchisés est le point faible de beaucoup de réseaux. Le contrat de franchise est conclu « intuitu personae », en considération de la personne du franchisé, personne physique, ou des dirigeants et de la répartition du capital de la personne morale franchisée.

La norme AFNOR, en son paragraphe 3.1.2, recommande « au franchiseur d’examiner si le candidat franchisé possède les qualités personnelles et les moyens nécessaires propres à assurer des chances raisonnables de réussite.

Dans ce but, le candidat franchisé lui fournira les éléments de réponse aux questions que le franchiseur estimera utile de lui poser ».

Une enquête approfondie est donc conseillée pour permettre l’évaluation des candidats.

Il est en effet de l’intérêt du franchiseur et des autres membres du réseau, que le franchiseur puisse obtenir sur un éventuel franchisé autant de renseignements que celui-ci est en droit d’en obtenir sur le franchiseur et le réseau. (…)

L’élément fondamental est que le directeur du développement ne doit pas vendre des franchises, mais trouver des franchisés qui s’intègrent dans le réseau.

Le directeur du développement va donc devoir savoir vendre les contraintes (et non les avantages uniquement) associées à l’appartenance de son réseau dès le recrutement.

Il valorisera également ses franchisés actuels, et ce avant de valoriser le réseau lui-même, en évoquant leur professionnalisme. En effet, cela montre au candidat l’importance que l’on attache à la qualité des personnes qui vont contribuer au développement du réseau : cela va permettre de vendre plus facilement la sélection et l’appartenance au réseau comme un enjeu qui valorise le candidat.

Application des « leviers de la franchise »

Les leviers de succès :

Il s’agit de la mise en place de toutes les aides au démarrage pour mettre le franchisé le plus rapidement possible dans des zones élevées de chiffre d’affaires : formation initiale, recherche et /ou validation de l’emplacement du local commercial, mise en place du système informatique utilisé au sein du réseau, audit et préconisations…

Les leviers de croissance :

Les leviers de croissance sont toutes les aides permanentes mises en oeuvre pour maximiser le succès des franchisés.
Il s’agit des formations, du suivi et de l’assistance.
Les formations :
Le savoir faire transmis par le franchiseur doit être évolutif, c’est pourquoi, après la formation initiale, il doit également proposer de nombreuses formations portant sur le perfectionnement des méthodes existantes, ou bien sur des innovations survenues dans l’activité (innovations qui peuvent d’ailleurs émaner du franchiseur).
La qualité de la formation est un élément indispensable pour la prospérité du réseau.

Développer le chiffre d’affaires des franchisés

Augmenter l’attractivité du réseau

Accélérer le développement

Augmenter le montant des royalties

Augmenter le chiffre d’affaires du franchiseur

Le suivi et l’assistance :
Le franchiseur doit en permanence valider la bonne maîtrise et la bonne application des outils.
Il se doit d’assister le franchisé dans l’ensemble des domaines directement liés à l’exercice de l’activité.
Après l’analyse des résultats et des performances de ses franchisés, le franchiseur mettra en place, si nécessaire, divers plans d’action personnalisés.

Les leviers de contrôle :
Mise en place des moyens de veiller au respect du concept et de la discipline au sein du réseau, dans le but d’identifier le besoin d’une assistance éventuelle.

1-3-5. Commerçant indépendant ou franchisé ?

L’ouverture d’un commerce à titre totalement indépendant est aujourd’hui de plus en plus risqué, à moins de bénéficier d’un emplacement exceptionnel, d’une excellente trésorerie et de talents pluridisciplinaires.

Certes, le commerçant totalement indépendant peut toujours réussir, mais il n’en reste pas moins que le risque de défaillance de l’entreprise est quatre fois moins important lorsque l’on démarre en franchise.

Le « nouveau commerçant » conserve son indépendance juridique, mais non son autonomie opérationnelle. (…)

Nous nous attacherons dans un premier temps à une approche du marché immobilier en France et aux contraintes en termes de développement imposées par ce marché.

Puis, nous verrons comment maîtriser les risques spécifiques de ce mode de développement, dans le contexte précis de ce marché, en s’appuyant sur le cas concret du réseau CIMM IMMOBILIER.

II – ANALYSE

2-1. Les contraintes en terme de développement imposées par le marché immobilier en France :

2-1-1 : Nécessité de la professionnalisation de la fonction d’agent immobilier afin de rester compétitif :

Jusqu’en 1990 environ, la très grande majorité des agents immobiliers n’utilisait aucune méthode et outils spécifiques quant à l’exercice de leur profession.

Cependant, lors de la « crise de l’immobilier » du début des années 1990, un besoin de davantage de compétences s’est nettement fait ressentir.

Dès lors, afin de pouvoir rester compétitifs sur le marché, il fallait prendre en compte ce nouveau besoin, découlant essentiellement de deux facteurs principaux :

– Depuis plusieurs décennies, l’évolution du marché en général se fait à la faveur des consommateurs, on parle à cet effet de « société de consommateurs ». L’information envers les consommateurs étant de plus en plus dense, ceux-ci exigent de bénéficier d’une information toujours plus complète et détaillée. Cette évolution s’est récemment accentuée dans l’immobilier à cause de la complexification croissante des transactions (loi Carrez de 1997, puis états amiante, plomb, termites, installation gaz naturel…)

– De plus, cette exigence d’une compétence accrue est également due à l’accroissement continu de la concurrence, dont il faut savoir se différencier. (Entre 2003 et 2004 par exemple, 3600 agences immobilières se sont créées, ou ont changé d’enseigne).

Néanmoins, aujourd’hui encore, la grande majorité des agences immobilières n’a pas ou que très peu suivi cette évolution, et continue à travailler soit en n’utilisant
aucune méthode et outils particuliers, soit en utilisant tantôt une méthode et un outil, et tantôt une autre, sans qu’aucune politique commerciale sérieuse ne soit réellement mise en place
Le pourcentage d’agences immobilières ayant pris en compte cette évolution est donc très faible, et ce sont en général les réseaux structurés d’agences immobilières, se trouvant le plus souvent en phase de modélisation, qui se donnent la peine de la réflexion en mettant en place une politique commerciale élaborée, cohérente et structurée.

Ils se sont professionnalisés.

Ces réseaux utilisent divers books et documents marketing, comme la présentation détaillée des différents services qu’ils proposent, des sites Internet avec photographie ou visites virtuelles, …

Il existe en France environ 24000 agences immobilières dont 1700 appartiennent à des réseaux structurés.

Concernant les logements, les agences en réseau réalisent en moyenne trois fois plus de transactions que les indépendants isolés.

La fonction d’agent immobilier s’est globalement professionnalisée, l’évolution des stratégies caractérisant le marché immobilier français.
(…)
3-1. La maîtrise des risques inhérents au marché :

Entretenir la dynamique d’accélération en stimulant l’innovation.

La réduction des risques inhérents au marché passe par la nécessité d’une recherche constante de méthodes et d’outils innovants et performants.

Ceci n’est bien évidemment pas spécifiquement inhérent au développement en réseau de franchise, et s’applique de la même manière à toute entreprise isolée.

Cependant, si le franchiseur a exercé durant de nombreuses années l’activité faisant l’objet du réseau, il s’attache ensuite, en général, plus spécifiquement à sa gestion et à son développement.

Dès lors, il ne peut se contenter de transmettre à ses franchisés les méthodes qu’il a lui-même appliquées pendant l’exercice de son activité initiale.

Il doit au contraire constamment tenir compte des évolutions, en recherchant sans cesse de nouvelles méthodes et outils toujours plus performants, et en les testant dans ses unités pilotes, afin de permettre à son réseau de rester compétitif sur le marché.

Pour promouvoir un développement durable à son réseau, il faut savoir anticiper : pour cela, il est indispensable de dégager le temps nécessaire à l’observation du marché, des concurrents, des franchisés… le directeur de réseau se doit de rester en permanence à l’écoute du consommateur. Dans le cas contraire, ce « réel décideur » choisira de se diriger vers un concurrent…

3-1-1 : la recherche constante de méthodes innovantes et performantes :

En ce qui concerne les risques afférents au marché, il est impératif de mettre en place des méthodes réfléchies et élaborées, afin de pouvoir appliquer une politique commerciale cohérente et structurée.

La profession d’agent immobilier a évolué et ne cesse d’évoluer encore.

(…)

3-3. La maîtrise du risque lié à une mauvaise application du concept : nécessité d’une réitération fidèle du savoir faire du franchiseur par les franchisés :

Activer les leviers de croissance et de contrôle

– une obligation pour les franchisés :

L’exploitation du savoir faire par le franchisé est la finalité du contrat.

Présentant un caractère évolutif, c’est en assistant aux formations, et en y assistant régulièrement, que le franchisé se verra transmettre le savoir faire du franchiseur.

Il ne peut en faire abstraction dès lors qu’il souhaite réitérer la réussite du franchiseur.

De plus, et en tout état de cause, le contrat de franchise regroupe trois éléments fondamentaux puisqu’il s’agit d’un contrat d’enseigne, d’enseignement et de réitération.

Si l’un d’entre eux fait défaut, en l’occurrence la réitération du savoir faire du franchiseur par le franchisé, on parlera alors de contrat d’affiliation, ou de contrat d’enseigne par exemple.

Cependant, nombreux sont ceux qui négligent cet élément qui leur est pourtant indispensable ; la réitération du savoir faire est fondamentale pour qualifier un contrat de contrat de franchise. Elle est donc « obligatoire » ; mais au-delà, cette réitération est dans l’intérêt le plus total du franchisé.

En effet, le franchisé paie au franchiseur le droit de mettre en œuvre le contrat de franchise dans sa globalité.

Or, ne pas l’appliquer totalement revient à laisser inutilisée une partie de son achat, et à prendre des risques inutilement, le franchisé ayant choisi d’adhérer à un réseau, entre autres, pour bénéficier d’une plus grande sécurité en réitérant le mode de fonctionnement du franchiseur, et donc en réitérant sa réussite.

De plus, puisqu’elles ont pour objectif la réitération de la réussite du franchiseur par les franchisés, les formations ont pour conséquence d’accroître le chiffre d’affaires des entités franchisées.

– une nécessité pour le franchiseur :

La réitération de ce savoir faire par les franchisés est indispensable pour le franchiseur, tout d’abord parce que le suivi des formations augmente le chiffre d’affaires des franchisés et donc l’attractivité du réseau.

En conséquence, le chiffre d’affaires du franchiseur suit la même évolution.

De plus, la réitération correcte de ce savoir faire est également indispensable quant à la préservation de l’image du réseau.

Enfin, selon le comité d’experts de le Fédération Française de la Franchise, « un jour de formation économise cinq jours de problèmes ».

Or, la différence de chiffre d’affaires entre une entité pour laquelle il a fallu passer du temps à résoudre certains problèmes, et une entité qui suit avec exactitude les préconisations de son franchiseur au travers, notamment, des formations, et en moyenne d’environ 20%.

En conséquence, la réitération du savoir faire par le suivi de formations proposées par le franchiseur doit nécessairement avoir un caractère impératif.

(…)

Le contrat de franchise entraîne à la charge du franchisé une obligation de suivre les formations nécessaires à l’entretien et au perfectionnement de sa capacité professionnelle ; réciproquement, il entraîne à la charge du franchiseur une obligation permanente d’information et d’assistance technique du franchisé, pour lui communiquer chaque fois que nécessaire, les éléments du système complétant les éléments initiaux ou s’y substituant.

C’est sous le contrôle du franchiseur, mais avec son assistance, que le franchisé va réitérer la franchise définie et éprouvée par le franchiseur.

L’assistance

Le devoir d’assistance trouve sa justification dans le fait que la franchise est un contrat d’enseignement continu : le franchiseur se doit d’aider le franchisé à la mise en pratique de l’enseignement reçu, et d’adapter cet enseignement chaque fois que nécessaire, par le biais de formations, mais également par une assistance personnalisée et continue.

Les franchisés du réseau CIMM IMMOBILIER bénéficient en permanence d’une assistance relativement aux divers problèmes qu’ils sont susceptibles de rencontrer quotidiennement (marketing, administratif,…).

Ils bénéficient également d’une assistance juridique performante : c’est un élément essentiel quant à la pérennité de chaque entité.

Les mots d’ordre du réseau étant la qualité ainsi que la rapidité de la prestation, le problème est immédiatement pris en charge par la personne compétente.

Le contrôle :

Le franchiseur doit veiller au respect du concept, en repérant les déviations et en osant prendre des mesures disciplinaires.

Les clauses que l’on retrouve dans de nombreux contrats de franchises montrent combien le devoir de surveillance du franchiseur est étroitement lié à son devoir d’assistance.

La clause suivante, déjà citée, en est un exemple : afin de suivre les performances de son réseau, le franchiseur se réserve le droit de demander à ses franchisés un certain nombre de documents. Le franchisé « peut alors demander l’intervention du franchiseur chaque fois qu’il souhaite l’analyse d’un écart entre ses performances et la moyenne du réseau ».

C’est donc suite au contrôle qu’il effectue que le franchiseur devra intervenir pour assister le franchisé, lorsque ce contrôle révèlera un dysfonctionnement quelconque.

(…)

b) les documents juridiques pré imprimés :
Le franchisé bénéficie d’une assistance juridique permanente de la part de son franchiseur.

Néanmoins, il ne peut tout de même se passer de la maîtrise, a minima, de certains éléments de base qui lui sont indispensables afin d’éviter toute mise en cause de responsabilité par exemple ; les franchisés, titulaires de la carte professionnelle, sont en effet eux même responsables de leurs actes sur le plan juridique, à l’inverse des entreprises partenaires.

Notre réseau Cimm Immobilier propose annuellement un certain nombre de formations juridiques, dont l’objectif est de diminuer le risque d’erreurs susceptibles d’entraîner la nullité des actes rédigés, l’absence du droit à commission, et /ou la responsabilité de l’agent immobilier.

Ces formations sont très complètes, et un grand nombre d’informations est à emmagasiner. Il est difficile, dès lors, de retenir l’ensemble des propos tenus au cours de la journée.

Or, le principe « un jour de formation évite cinq jours de problèmes » prend ici toute son importance : une simple erreur quant à la rédaction d’un document juridique est de nature à engendrer de sérieuses conséquences.

C’est pourquoi le réseau CIMM IMMOBILIER a décidé de mettre en place un certain nombre de documents destinés à réduire au maximum ce risque d’erreurs : l’ensemble des documents juridiques dont l’agent immobilier est susceptible de se servir a été pré imprimé, en indiquant quelles sont les erreurs à ne pas commettre.

Ils sont complétés par des fiches explicatives complémentaires.

Ces documents sont transmis lors des formations juridiques, ou des réunions de franchisés ; ils sont très appréciés.

Ils permettent de diminuer notablement les risques d’erreurs pouvant entraîner des conséquences préjudiciables au niveau juridique, l’agent immobilier pouvant rédiger chaque document en toute sécurité grâce au modèle qui est à sa disposition.

(…)

Afin d’être en mesure de maîtriser réellement les risques inhérents au marché, et à chacune des phases d’un mode de développement en réseau de franchises, il est indispensable de rechercher l’optimisation constante des méthodes mises en place.

En effet, le savoir faire du franchiseur étant nécessairement doté d’un caractère évolutif, il doit impérativement s’inscrire dans une dynamique d’innovation perpétuelle.

Il s’agit des exigences indispensables à la conservation de son avantage concurrentiel par le réseau, et donc de sa compétitivité.

En conséquence, cette dynamique d’innovation est étroitement liée à la pérennité du réseau, son attractivité ayant pour principal objet sa compétitivité.
Master spécialisé Entrepreneurs

Promotion 2003-2004